• CTO应该像CEO一样思考
  • 连雨独饮 发表于 2017/3/8 10:24:00 | 分类标签: 京东架构 CTO
  • 1.为什么要谈这个话题?

    2008年5月,我加盟京东。

    其实,在京东的这段历史就是我为什么要思考这个主题的原因。

    实话说,刚到京东的时候,京东技术面临非常多的问题,甚至根本跟不上业务的成长。所以我在京东做的第一件事情,就是准备了五个人的团队,郊区租了一个别墅,决定开始封闭开发,要把京东的网站进行改版。

    说是别墅,其实根本没有装修。我们就把电脑搬进去,自己连网,晚上就睡在地板上,每周六、周日都不回家。当然,星期天白天大家可以放风,但是星期天晚上要回到那里。

    就这样,我们5人团队连续征战了三个月,把整个网站都重新改写了。正是因为这次改版,京东的用户体验上了一个台阶,成为电商用户体验的标杆。那次改版之后,京东的订单从几千单突破了几万单。

    我的技术人生是从写代码开始的。的确,在公司小的时候,很多事情CTO都必须亲历亲为,比如那次改版超过50%的代码都是我亲手写的。

    但是,当公司逐渐长大,CTO真的要考虑怎么像CEO一样思考。

    2010年,京东的技术团队超过了200人,开始做前后台拆分,公司的快速成长对我的能力提出了更高的要求。一年后,京东的前、后台都超过了600人,技术架构必须统一,我以前从来没带过这么大的团队,面临着更大的挑战。我又想起这句话,站在CEO的角度思考。那么,现在,我们需要找一个更有经验的人带领技术团队再上一个台阶。

    经过一段波折,2012年底,我又把京东整个研发体系重新管理起来。2011年,我有幸参加了中欧商学院的学习,这让我成长很多。我更加意识到,作为一个技术专家,我可能是够格的,但是作为一个CTO,其实我没有准备好。2012年到2015年5月的这段期间,京东的技术又上了一个台阶。

    所以,我要跟大家分享:CTO要像CEO一样思考。其实有时候做这个决定很难,因为,这意味着你要受委屈,你要放下,你要接受很多挑战,最重要的是,你要坚持。

    2.换位思考,CEO眼中的CTO长啥样?

    一个人最大的问题,是不能很好地认识自己。两个人互相审视,一定会发现一个盲点,即你身上的问题我知道,而你不自知。

    所以作为CTO,一定要360度审视自己:员工对你有什么样的要求,同事对你有什么样的要求,CEO对你有什么样的要求,特别是在他们眼中是怎么看待你的。如果你不把这个问题处理好,你就不是一个合格的CTO。

    那么,CTO怎么才能让别人能理解我们呢?我觉得要反过来换位思考:我们要去理解别人,如果我们很好地理解别人了,就很好地让别人来理解我们。如果研究我们自己的话,我们是有盲点的,所以我们要把同事、员工、CEO甚至合作伙伴当做镜子,不断地反思。

    一般来说,在CEO眼里,CTO是一个「成本中心」,总是要钱、要人、要资源,还经常出事,这是一个困境。

    一般来说,CTO最大的问题在于沟通。我们习惯用技术思维来沟通,在我们的世界里只有0和1,非黑即白。但是对CEO来讲,每天面临的都是不确定问题,不是靠推导逻辑可以推导出来的。

    尤其做战略选择的时候,只是判断一种可能性,他面临很大的压力,这种思维模式跟技术思维是不一样的。所以我们用技术思维方式去跟CEO、业务部门沟通,就会有很多问题。

    2015年4月,我从京东出来创办了磁云科技,需要解决的最大问题就是:怎么把互联网人才、技术人才和传统行业相结合、对接?

    所以我们技术人要知道,在CEO眼里,我们是什么样子,这样我们才可以去改变自己。

    3.CEO如何思考问题?「五维空间」

    CEO怎么思考问题呢?一般有五个维度:

    第一个维度是用户的维度,
    第二个维度是行业的维度,
    第三个维度是竞争的维度,
    第四个维度是生态的维度,
    第五个维度是面向未来的维度、时间的维度。


    先说用户维度。

    一个公司其实就是做两件事:第一件事,把用户吸引过来;第二件事,让用户把钱掏出来,把用户留住,持续掏他腰包。

    所以CTO要研究:我们企业的用户是谁?用户从哪儿来?怎么把用户留住?怎么让用户掏腰包?怎么提升用户的转化率?这里面就有很多学问,如果在用户这个维度,能够给CEO提供一个用户的仪表盘,我们做技术就有了一个新的方向。

    第二个维度是行业的维度。

    我到京东以后,努力学习仓储、配送、供应链、零售等其他业务部门的知识。因为如果你不懂,你是无法跟业务部门沟通的,当然更没法同CEO沟通。

    所以,CTO必须要具备行业知识,不能只讲技术,不能只用技术语言,很多时候你要结合商业和技术。你必须要懂行业,了解行业的本质。

    第三个维度是竞争。

    CTO要对他所在的行业了如指掌,特别是这个行业里有多少企业处在什么样的地位。要对整个产业画一个地图,把我们企业和企业未来要演变的路径标在上面,这样才能够按照整个行业趋势去做,才能奠定自己的优势。

    我们在京东的大多数时间都在研究对手,研究对手正在干什么,怎么去追求卓越,怎么超越他们。

    第四个维度是生态。

    也就是要关注我们的合作伙伴,特别是那些上门推销卖硬件、软件的,我们要给予足够的重视。要很好地处理这些合作伙伴的关系,CTO的圈子不仅仅要有技术圈,还要有行业的圈子,扩大自己的圈子,找到可以帮你的人。

    第五个维度是要面向未来去思考。

    通常,做技术的为了解决眼前的问题常常疲于奔命。其实,如果CTO能看到公司未来三年、五年的前景,可能会更得心应手。CEO的思维一定是面向未来的。所以怎么把技术的战略跟公司的业务战略结合起来,这也是CTO要研究的课题。

    4.沟通的时候,用数据说话

    在京东,我学到很好的一招:和CEO沟通的时候,尽量用数据说话。包括立项,要说清楚这个项目能给公司带来什么,不是带来技术的先进性,而是跟收入、利润或者用户体验挂钩。如果你这么去做,更能够得到业务部门的支持,也更能够得到CEO的支持。

    用数据说话也意味着,每个技术团队的成长可能都有三个阶段。

    第一个阶段,技术跟随业务。业务跑得很快,技术跟在后面,业务部门可能不满意,但是要通过技术能力的提升去满足业务的要求。

    第二个阶段,技术同业务肩并肩。这个阶段需要用数据说话。在京东我们成立了一个大数据部门,对每个业务部门制定3~5个指标,每个核心指标包括100~300个小指标。每个月都会做月度经营会,各个部门PK这些指标,通过指标的PK各个部门业务就可以提升。

    也就是说,企业发展一定有一个业务验证到规模化的阶段,而规模化的时候就需要精细化,精细化的时候就需要数据说话。

    第三个阶段,通过技术来引领整个公司的发展。

    我在京东的时候,曾给强东总做了一个仪表盘,打开手机对公司的经营情况一目了然,非常清楚哪个库房出问题了,哪里打包拥堵了,我们会用三种颜色来标记业务的状态:黄色警告,绿色正常,红色报警。

    尽管2014年京东要上市,2013年强东总到哥伦比亚大学学习去了,但是不要紧,虽然有这么远的距离,他通过这个仪表盘,对公司的运营了如指掌。

    在京东一路走来,我认为技术部门一定要换一个思路:要跟业务部门做伙伴,要帮助业务部门成功。公司一般是业务部门立项,立项一定会带上研发部门。如果我们有这样一个心态,去帮助别人成功,顺带成就我们自己,在内部就能获得很多支持。

    所以在京东研发部发展的过程中,组织结构一直在变化。以前京东是一个职能化的结构,包括产品部、研发部、测试部、运维部,后来分了很多研发部。比如,采销部门有研发部,物流部门有研发部,财务部门也有研发部。

    其实,当研发人员达到几千人的时候、是最需要做业务研发闭环的。研发人员同业务在一起,业务、研发、运维、运营都在一起,这样响应的速度是最快的;业务的目标就是研发的目标,这样会更有成效。

    所以公司的组织结构也是CEO、CTO们要考虑的一个问题,如何调整以适应公司的发展。甚至每一项技术的引进、每一个项目的设立,都要回到数据上去。看看对公司带来怎样的贡献,和哪个部门有利益关系,和哪个部门去合作。

    5.我的研发管理经验:IT管理123

    我在京东多年的研发管理经验,概括为「IT管理123」。CTO如果能做到这六个要素,工作一定会卓有成效。

    「1」是共同愿景,「2」是两个结构,文化和组织,「3」是三个体系。


    5.1 一个愿景,打造最具影响力的技术团队

    愿景很重要。比如,京东的愿景是让购物变得简单快乐。但是这个愿景不利于吸引技术大牛,也不利于让研发人员把它作为一个梦想。所以我们在京东提出做中国最有影响力的研发团队的口号。

    我们对这个口号也进行了一些解读。第一个解读是,如果这个团队是中国最有影响力的研发团队,身为其中一员你会很自豪。甚至在离开这个团队的时候,你一定有一个身价。现在京东研发人员在市场上非常受欢迎,尤其是华为、乐视特别欢迎。

    人往往在压力和痛苦下才能成长。我们更愿意把机会给那些愿意去努力的人,对有潜力的年轻人,管理者也要给他压力,把他的潜能激发出来,所以京东很多研发成长很快。

    另外,如果技术团队有影响力,员工就很自豪,他愿意在这个团队里面,而他离开的时候,他的身价也很高。我们要求每个人在每个职位上做得最好,「最好」是指:做到你那个领域的第一,做到有影响力的专家。

    从2012年开始,京东很多技术大佬走出去演讲,成为所在领域的专家。一方面有利于公司招人,而且让内部的员工觉得很自豪,同时这些专家自己身价也涨上去,找到了自己的价值。所以我们这个愿景要让每个员工感受到跟他有关系。

    所谓「点燃梦想」,我认为CTO就要做点燃梦想的那个人。想想我们能够加盟到一个事业里面,愿意在CEO下面去工作,是因为CEO点燃了我们的梦想,所以我们也要点燃一群研发大牛们的梦想。

    5.2 两个关键:文化和结构

    一是公司文化。比如在京东,我们在研发体系打造「信任、分享、成长」的文化。

    信任就是要相信我们的部下、同事,信任能降低沟通成本,信任还包括包容员工犯错误。分享也很重要。研发人员都是知识工作者,他的大脑在工作,每天都在创新,怎么让这些研发人员之间互相分享、互相学习?我们做了很多尝试,鼓励大家把最好的代码秀出来,让其他同事学习等。

    很多一线研发人员很年轻,要打造让他成长的文化,他就愿意为这个团队奉献。文化在整个公司很重要,特别是怎么让业务部门、让CEO能尊重技术,敬畏技术,这也是CTO的责任。

    一个典型例子,谈一个项目的时候,业务部门问几天能做完,技术人员说一个月。业务部门问两周行不行,说不行。业务人员说CEO说了,两周必须上线。这么一来,就没有技术权威了,对技术没有任何敬畏。所以,CTO有责任在公司打造这样一种敬畏技术、尊重技术的文化。

    然后就是结构,分为组织结构和人才结构。

    刚才讲到组织结构要根据团队大小做适当调整,阿米巴组织可能是最有效的,而职能化的结构,因为有很多等待和排期,反而无效。所以在组织结构方面我们要进行不断的调整。

    人才结构方面,如果大家水平都差不多,谁也不服谁,这就麻烦了。在京东,人才是分级的,从T1到T8,我离开的时候只有T6级,让技术人员觉得这里面有盼头。专家就干专家的事情,管理者就做管理者的事情,这很重要。同时这些专家也是有结构的,一个T4要带几个T3,一个T3带几个T2,需要层层带。结构有多重要呢?结构好的石头就是钻石。所以,CTO要有结构思维。

    5.3 三个体系:产品、架构和管理

    CTO需要打造三个体系。首先是产品体系。我刚到京东的时候面临改版,是产品经理选择的方案。改版以后,放到一个系统上面,测试哪个方案效果好,先给1%的流量,效果好再给10%,直到百分之百。如果效果不好,就撤下来了。

    所以如果有多个方案,请让产品经理靠数据说话,这很重要。可能很多CTO不重视产品,这样不行。应该让产品经理做强,产品经理跟业务部门对话,让他们有足够的权限。

    第二个是架构的体系,特别是架构师群体。中国对架构师这个群体给予足够的支持,架构师让研发少走弯路,让代码更高效,而且架构师是我们技术的灵魂。但架构师用的语言跟产品经理语言不一样,两个体系要分开。

    同时,架构师也是要分级的。以前架构师要升级,管理者说从T3升T4,后来改了,T4说T3能升级就能升级,T4不批准就升不了级。设立了一个评审委员会,从里面选一些架构师来评审,高等级评低等级。这个机制非常好,管理者有时候比较片面、主观,但架构师真的比较严谨。

    第三个体系是管理体系。特别当团队有几百人、上千人的时候,很多项目在并行,这时候需要引入项目经理。项目经理就把产品、架构、测试的人都引进来,订一个目标,在一段时间内把这个项目计划完成。很多CTO不重视项目管理,项目经理其实可以帮助协调,能随时预告项目风险,让整个管理井井有条。

    另一方面,CTO作为技术管理者,领导力必须提升。只有领导力提升以后,我们才能够把技术人聚在一起,让大家愿意为这个共同愿景而奋斗。

    6.这是一个伟大的时代

    下图是我看到的一个机会点。作为一个互联网的老兵,我认为互联网已经到了一个新的阶段、进入到第三波。第一波是1995~2005年、信息互联的十年,这个阶段出现新浪、搜狐、网易这样的公司,百度是当时最成功的。

    2005~2015年,是电商的十年,我们看到阿里、京东快速的成长,也上市了。未来的十年,2015~2025年,我认为机会在「产业+互联网」,特别是传统产业和互联网的结合。
    我认为主要有以下三个机会:

    第一,很多产业小、分散和混乱,没有很好的整合,没有巨头。在产业+互联网这个阶段,每个行业都可能出现巨头,特别是那些万亿、千亿行业里面会出现类似BAT的企业。这是各位CTO的机会。

    第二,很多行业信息化水平非常落后,平均来讲,我们落后美国十年,所以这个机会对我们在座各位也是巨大的。

    第三,很多行业现在都面临转型升级,都面临去产能、去库存,日子非常难过,这个时候如果能通过资本的力量,再加上互联网的力量,可以让整个产业重新焕发活力。所以我也呼吁,CTO们能够多关注传统产业,把自己的技术、一生的武艺跟传统产业进行结合。
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